Comment vendre l’idée de la RSE et implanter des projets concrets dans l’entreprise?
C’est la question à laquelle ont répondu les chercheurs Christopher Wickert et Frank de Bakker en interviewant plus d’une cinquantaine de gestionnaires impliqués en RSE. Voici ce qu’ils ont constaté.
Les champions RSE veulent changer des choses qu’ils considèrent insatisfaisantes, les améliorer. Cette insatisfaction peut concerner, par exemple, le fait que les pratiques d’autres entreprises donnent mauvaise réputation à l’industrie, que la direction ou certains membres de l’organisation ne comprennent pas les avantages de la RSE, que le manque de mécanismes de gouvernance et d’indicateurs de performance sociale et environnementale rend plus vulnérable l’entreprise, que certaines activités ont des conséquences néfastes pour l’environnement ou ne sont pas aussi efficaces que possible.
Le plus souvent, le champion RSE veut influencer des personnes qui ne sont pas sous sa supervision directe. Il doit convaincre des supérieurs hiérarchiques ou encore des salariés sous la supervision d’autres cadres intermédiaires responsables des différentes fonctions de l’entreprise. Pas possible donc de donner des ordres directs. Afin de compenser pour cette position délicate, que faire ?
Établir des relations avec les personnes dans l’entreprise pour se bâtir un réseau d’alliés.
Les premiers alliés seront ceux qui partagent la même vision par rapport au bien-fondé de la RSE. Mais cela ne suffit pas.
Il faudra aussi convaincre plusieurs autres qui ne voient pas toujours la RSE d’un bon œil ou en tout cas pas comme prioritaire, utile ou même possible.
Pour convaincre, communiquer en respectant les principes suivants:
Tenir des propos tempérés et éviter ce qui pourrait être jugé exagéré, qui serait mal perçu et qui serait du coup simplement rejeté par ceux que l’on cherche à convaincre.
Adapter les messages en fonction du point de vue de la personne à qui ils s’adressent. Il faut pour cela comprendre les objectifs et les motivations de cette personne et orienter son message en conséquence.
Combiner les arguments: utiliser des arguments économiques mais pas seulement, faire appel aux émotions de la personne à qui on d’adresse mais pas seulement, et s’assurer d’établir des liens avec les besoins fonctionnels de l’entreprise mais pas seulement.
Ancrer les propositions dans du concret, les étapes d’un processus de travail, les routines, les responsabilités, les directives, etc.. Éviter le langage abstrait.
Opter pour une approche pas à pas.
Présenter le changement comme modeste et accessible, pas de manière grandiose ou radicale.
Puisque les enjeux de RSE peuvent être ambigus et complexes, les découper en morceaux et en étapes.
Viser les améliorations d’envergure dans le temps, par le cumul de petites actions et de petites victoires.
Orienter grâce à une vision ces actions qui autrement pourraient paraître désordonnées (piecemeal).
Par Marie-France Turcotte, basé sur Wickert, C., de Bakker, F. (2018) « Pitching for Social Change : Toward a Relational Approach to Selling and Buying Social Issues » a été publié en 2018 dans le journal Academy of Management Discoveries (Vol. 4, No. 1, pp. 50-73).
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