Nouvelle recherche du MIT : le développement durable inspire des approches novatrices pour faire des profits

Nouvelle recherche du MIT : le développement durable inspire des approches novatrices pour faire des profits

Comment générer des profits grâce aux innovations dans le développement durable ?
Lauren Turner April 1, 2014
Une nouvelle recherche du Massachusetts Institute of Technology (MIT) propose 3 initiatives que votre entreprise peut entreprendre pour générer des profits à partir de ses activités de développement durable.

Ces résultats sont basés sur un sondage de 2012 réalisé dans le cadre du Sustainability & Innovation Global Executive Study du MIT. L’étude a été réalisée en collaboration avec le Boston Consulting Group. Les chercheurs ont colligé les réponses de plus de 2 600 gestionnaires, leaders d’opinion et cadres d’entreprise œuvrant dans une vingtaine de secteurs. Ils ont interrogé les répondants sur l’impact que leurs activités de développement durable avait sur leur modèle d’affaires. Ces impacts incluaient des changements dans les types de produits et services offerts ainsi que la façon dont ceux-ci étaient offerts. Les chercheurs ont également demandé si les activités de développement durable avaient généré des profits.

PRINCIPALES CONCLUSIONS

Un pourcentage significatif de répondants a affirmé que les activités de développement durable ont mené à un changement du modèle d’affaires. Parmi les entreprises ayant vécu un changement, 75 % ont vu leurs profits augmenter ou rester stables. Qui plus est, un plus grand nombre de changements apportés au modèle d’entreprise augmentait les chances de faire des profits.

Les caractéristiques suivantes ont aidé les entreprises à faire les changements de modèles d’affaires nécessaires pour profiter des activités de développement durable :
  1. Une haute direction d'entreprise qui soutient et priorise le développement durable.
  2. Un haut degré de collaboration avec les intervenants externes, les partenaires communautaires et les consommateurs.
  3. Un ensemble de paramètres clairs pour (1) mesurer l'impact et (2) faire l'analyse de rentabilité pour les activités de développement durable.

QUOI FAIRE EN TANT QUE GESTIONNAIRE

Cette recherche du MIT propose 3 choses que les entreprises peuvent faire pour générer des profits à l’aide de leurs activités de développement durable : 
  1. S’assurer du soutien de la haute direction : un nouveau modèle d’affaires peut exiger d’importants changements dans la culture et l’esprit de l’entreprise. Les chercheurs proposent d’établir des objectifs pluriannuels et de porter attention à la progression vers le but à atteindre. Pour y arriver, la haute direction doit être présente et engagée. Par exemple, Doug Conant, ancien chef de la direction de Campbell, mentionne : « Vous pouvez parler d’en faire une priorité, mais si vous ne vous organisez pas pour le faire de manière prioritaire, rien ne se fera. Vous devez vous organiser pour que votre message se rende jusqu’au chef de la direction d’une manière convaincante. »
  2. Collaborer avec les parties prenantes : La collaboration avec les ONG, les groupes de travail et les autres parties prenantes externes peuvent aider à façonner le programme de développement durable de votre entreprise. La collaboration peut aussi vous aider à parer aux dénonciations d’« écoblanchiment ».
  3. Connaître vos clients : tentez de savoir si vos clients sont prêts à payer davantage pour des produits et des services durables. Par exemple, Lewis Fix, Vice-président du développement durable et gestion de marque chez Domtar, explique que ce sont les besoins d’un client majeur qui ont amené Domtar à certifier toutes ses usines de papier avec le Forest Stewardship Council. « Ça n’a pas pris beaucoup de temps à nos usines pour comprendre. Si Bureau en Gros (Staples) nous explique que c’est ce qu’ils veulent, nous allons trouver une façon de s’assurer que nous allons faire affaires avec eux. »
Kiron, D., Kruschwitz, N., Reeves, M., & Goh, E. 2013. The Benefits of Sustainability-Driven Innovation. MIT Sloan Management Review, 54(2), 69-73.

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