Deux vérités sur les retombées de la performance sociale
Quels sont les points essentiels pour maintenir des bénéfices positifs pour l'entreprise ?
Les entreprises qui traitent systématiquement bien leurs clients, leurs employés et autres groupes de parties prenantes affichent de meilleurs résultats financiers que celles qui font preuve de favoritisme.
Les chercheurs continuent à débattre de l’existence d’un lien entre la performance sociale et financière des entreprises. Heli Wang (Université des sciences et technologies de Hong Kong) et Jaepil Choi (Université de gestion de Singapour) ont ajouté une nouvelle dimension à la relation entre la performance sociale et financière. Dans le cadre de leur étude, ils ont comparé la cohérence au degré de performance sociale à l’échelle de différents groupes de parties prenantes et observé la manière dont cette relation influait sur les rendements financiers.
Wang et Choi affirment que les entreprises peuvent présenter deux types de cohérence en matière de performance sociale : une cohérence temporelle (au fil du temps) et une cohérence inter-domaine (entre les différents groupes de parties prenantes). Les auteurs affirment que si la manière dont une entreprise traite un groupe de parties prenantes varie considérablement au fil du temps, sa performance sociale présente une faible cohérence temporelle. Par ailleurs, la manière dont l’entreprise traite les autres groupes procure aux différentes parties prenantes (soit les clients, les actionnaires, les investisseurs et les membres de la communauté) des indices permettant de déterminer si elle manifeste un intérêt sincère pour leur bien-être.
Les chercheurs ont supposé que ces deux types de cohérence auraient conjointement une interaction positive sur la performance sociale, permettant ainsi d’accroître le bénéfice.
Mesurer la « performance sociale »
À l’aide des données de Kinder, Lydenberg, Domini & Co., Inc., les chercheurs ont étudié 622 entreprises appartenant aux indices S&P 500ou DSI 400, ou les deux, – pour un total de plus de 2 000 observations entreprise-année. Ils ont déterminé la performance sociale des entreprises en additionnant leurs scores KLD concernant les produits, la communauté, la diversité, l’environnement et les relations avec les employés. Ils ont ensuite mesuré la performance financière de ces mêmes entreprises à l’aide du ratio de Tobin – une mesure de la valeur au marché. Les chercheurs ont ensuite comparé la performance sociale et la performance financière de chaque entreprise.
Vérité 1: Rien ne sert de courir
Performance financière au fil du temps
Les résultats montrent que même les entreprises dont les niveaux de performance sociale sont faibles mais cohérents présentent des valeurs au marché supérieures aux entreprises qui affichent des pointes occasionnelles de performance sociale élevée. Mais bien entendu, les entreprises qui maintenaient une performance sociale systématiquement élevée bénéficiaient des plus fortes retombées. Cette constatation se vérifiait pour l’ensemble des groupes de parties prenantes et au fil du temps.
Vérité 2 : les clients, les employés et les actionnaires méritent tous le même traitement
Les chercheurs ont également constaté que les entreprises qui affichaient une performance sociale cohérente entre les différents groupes de parties prenantes – c.-à-d., qui démontraient un engagement similaire à l’égard des clients, des employés et des actionnaires – réalisaient également des résultats supérieurs aux entreprises qui accordaient davantage d’importance à certains groupes de parties prenantes en particulier.
Par exemple : Au cours des 15 dernières années, l’entreprise A a versé cinq pour cent de son chiffre d’affaires trimestriel à de bonnes causes choisies par ses clients. Elle encourage activement des programmes de recyclage et de réacheminement des déchets dans le cadre de ses activités et accorde deux journées de bénévolat payées par année à ses employés. Cette entreprise fait montre d’un niveau de cohérence et d’engagement social élevé au fil du temps et pour tous les groupes de parties prenantes.
L’entreprise B a mené il y a cinq ans une campagne de grande visibilité dans l’intention de recruter des femmes dans des postes de direction mais a abandonné l’initiative après deux ans. Elle a effectué des dons importants mais peu fréquents à des organismes de bienfaisance choisis au hasard au cours des dix dernières années. L’entreprise a conçu une campagne de marketing centrée sur la devise « Le client d’abord » – mais fait face à des problèmes de moral des employés.
L’entreprise A réalisera une meilleure performance financière que l’entreprise B car elle affiche une performance sociale cohérente au fil du temps et à l’échelle de tous les groupes de parties prenantes.
Une RSE cohérente au fil du temps créé un avantage concurrentiel
Il est important de souligner que bien que les entreprises concurrentes peuvent facilement copier des initiatives sociales ponctuelles telles que des dons philanthropiques ou des événements communautaires, il est beaucoup plus difficile pour elles de reproduire une stratégie de RSE significative et cohérente.
Points saillants :
Soyez cohérents au fil du temps : Assurez-vous de bien traiter vos employés, vos clients et vos actionnaires – autant quand la conjoncture est bonne que quand elle est mauvaise. Ils vous considéreront comme une entreprise sincère, vous feront davantage confiance, ce qui contribuera à améliorer vos relations et à augmenter la valeur de votre entreprise.
Soyez cohérents à l’échelle des différents groupes : Les clients et les actionnaires ne manqueront pas de remarquer si vous traitez bien certains groupes au détriment des autres. Ne faites pas preuve de favoritisme; mettez en œuvre de bonnes pratiques sociales à l’échelle de tous les groupes.
Votre entreprise se distingue par la cohérence : Il ne suffit pas de mettre en œuvre des pratiques sociales remarquables de façon intermittente ou ponctuelle. Seules des pratiques sociales cohérentes au fil du temps et à l’échelle des différents groupes de parties prenantes vous donneront un avantage concurrentiel.
Intensité de la connaissance : Il est particulièrement important d’être cohérent dans les industries axées sur la connaissance.
Causes et effets directs – ou simplement une bonne gestion?
Ces résultats de recherche apportent des preuves supplémentaires que le lien entre le développement durable et la performance financière est probablement moins un lien de cause à effet que le résultat d’une bonne gestion.
Wang, H. & Choi, J. 2013. A New Look at the Corporate Social-Financial Performance Relationship: The Moderating Roles of Temporal and Interdomain Consistency in Corporate Social Performance. Journal of Management.39-2: 416–41.