La gouvernance pour propulser l'intégration du développement durable

Découvrir le modèle de "Gouvernance intégrée"

Haykel Najlaoui de Neuvaction, discute ce mois-ci d'une nouvelle conception du rôle de la gouvernance, telle que proposée par différents organismes internationaux s'intéressant au reporting intégré. Au-delà de son ancrage théorique, il présente le modèle en trois phases qui permet d'opérationnaliser cette conception de la gouvernance et de propulser l'intégration du développement durable dans toutes les sphères de l'entreprise.

Haykel Najlaoui, Responsable, développement durable et formations certifiées GRI chez Neuvaction.

Il semble qu’un sérieux vent d’intégration souffle sur le domaine de la responsabilité sociale et du développement durable. Après la création de l’International Integrated Reporting Council (IIRC), qui a publié son cadre de référence sur le reporting intégré "IR" en 2013, voilà que le groupe Finance Initiative du Programme des Nations unies pour l’environnement (« UNEP ») emboîte le pas par la publication, en 2014, d’un Rapport sur la gouvernance intégrée. Ce dernier se distingue des publications antérieures de ce groupe par la proposition d’un nouveau modèle sur la gouvernance du développement durable baptisé « Integrated Governance ». L’«approche par capitaux», ne fait peut-être pas l’unanimité, elle offre cependant une dimension descriptive et opérationnelle du modèle qui porte à réflexion.

Ainsi, la « gouvernance intégrée » pourrait dynamiser le parcours des entreprises qui travaillent sur la prise en compte des enjeux de développement durable. Celles-ci gagneraient à adapter leur système de gouvernance en conséquence, et ce, d’abord par la création d’un comité de développement durable au niveau du conseil d’administration (« C. A. »).

L’idée fondamentale

L’idée fondamentale présentée dans le rapport « Integrated Governance » se base sur les travaux des chercheurs et co-auteurs du rapport, George Serafeim et Robert Eccles de la Harvard Business School. Opérant au confluent de l’environnement et de la société, les entreprises les influencent et y puisent les capitaux (humain, naturel, financier, intellectuel, physique et social) nécessaires à leurs activités économiques. La compétitivité d'une entreprise dépend alors de sa capacité à préserver et à améliorer les différents types de capitaux qu’elle utilise. Elle dépend aussi de sa capacité de réduire les externalités négatives et de trouver un compromis entre ses intérêts et ceux des différentes parties prenantes qu’elle côtoie.

Comment conjuguer tous ces éléments tout en offrant d'excellents produits à haute valeur ajoutée? Les auteurs soutiennent que cela passe nécessairement par l'intégration systématique des enjeux ESG (Environnement, social et gouvernance) dans la stratégie de l'entreprise. L’idée comme telle n’est pas nouvelle. Elle a été proposée et défendue par, entre autres, Michel Porter et Mark R. Kramer depuis 2006.

La nouveauté concerne principalement l’aspect de la gouvernance intégrée. Les auteurs définissent la gouvernance intégrée comme étant « le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées, où les enjeux de développement durable sont intégrés d'une manière qui assure la création de valeur pour l'entreprise et ainsi que pour toutes les parties prenantes à long terme » p. 35. Ainsi, la gouvernance est la composante la plus structurante d’une entreprise car elle en contrôle et dirige à la fois la performance, la stratégie, les opérations, etc. Cette intégration, affirment ces chercheurs, est aujourd’hui indispensable pour créer un avantage concurrentiel et gérer les risques et les opportunités de l’entreprise. En ce sens, faire de la durabilité la pierre angulaire de la gouvernance d'entreprise est à la fois prudent et nécessaire à la progression dans la voie du développement durable.

Le modèle

Afin de réaliser l'intégration des enjeux ESG, il faut adapter les mécanismes de gouvernance de l’entreprise. Le nouveau modèle de « Gouvernance intégrée » propose une démarche composée de trois phases permettant de passer d’une gouvernance qui ne tient pas compte du développement durable à une gouvernance intégrée.

La création d’un comité de développement durable au sein du CA permettrait d’accélérer le processus en mettant à l’ordre du jour des rencontres du C. A. les enjeux de développement durable. Par conséquent, des indicateurs de performance seront adoptés et présentés aux rencontres du C. A. afin de lui permettre de mesurer les progrès accomplis.

Plusieurs grandes entreprises s’inscrivent dans cette logique. Par exemple, le Comité ESPDD de Suncor Énergie, comité d’environnement et d’affaires publiques d’Hydro-Québec ou The Corporate and Social Responsibility Committee (CSRC) de Shell.

Une fois que la culture de la gouvernance intégrée est bien établie, le comité ne sera plus nécessaire. L’objectif final est de rendre tous les membres du C. A. responsables des questions de développement durable. Le modèle définit également les exigences et les critères nécessaires pour la composition du C. A. tels que l’indépendance, l’alignement des intérêts, l’éthique des affaires, l’expertise, la rémunération, etc.

Le passage d’un état à l’autre nécessite des actions concrètes comme l’adoption du reporting intégré qui permettra d’opérer la même transformation au niveau de la stratégie de l’entreprise, laquelle devrait passer d’un état de déconnexion avec le développement durable à une situation de mise en œuvre efficace d’une stratégie durable.

Par Haykel Najlaoui À propos de l’auteur

Haykel Najlaoui est responsable du développement durable et des formations certifiées par la GRI (Global Reporting Initiative) chez Neuvaction. Il se spécialise dans la reddition de comptes et le développement de formations et d'outils d'intervention en développement durable. Ses mandats incluent les diagnostics en développement durable, l'accompagnement stratégique, les plans d’action, les politiques d'achat responsable et l’accompagnement lors de la préparation et la vérification de rapports de développement durable.

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