Valeurs et réseaux : Impulsions premières du développement durable en PME
Quels sont les moteurs et leviers du développement durable dans les entreprises
Les PME sont parfois décrites comme ignorantes de leur impact environnemental et de la législation qui les gouverne, inconscientes de l’importance du développement durable, cyniques des bénéfices que peuvent apporter les outils de gestion leur permettant de mieux performer au niveau environnemental, et difficiles à interpeller, mobiliser ou impliquer dans une quelconque initiative visant une amélioration au plan environnemental (Hillary, 2000).
Contrairement à ce que pourrait suggérer ce portrait, la disponibilité d’avancées et de connaissances scientifiques sur le développement durable ne constitue toutefois pas en soi un gage d’adoption de pratiques de développement durable par les PME. Afin d’encourager la diffusion et l’adoption de telles pratiques, une étape cruciale consiste à transformer la perception du développement durable chez les dirigeants et gestionnaires de PME et donc à identifier les moteurs et leviers du développement durable dans les entreprises.
Le développement durable : une construction sociale?
Considéré en termes socioconstructivistes, le développement durable constitue une innovation sociale, un phénomène subjectif appuyé sur deux piliers principaux : les valeurs du dirigeant ainsi que les réseaux dans lesquels les PME sont imbriquées (Schäfer 2011). Mieux comprendre le processus de construction de sens via ces deux piliers et leur perception du phénomène de développement durable dans la mesure où elle affecte leur compréhension des risques associés pour leur entreprise (Schäfer, 2011) est un exercice à la base de la recherche des voies menant à la mobilisation des PME vers le développement durable.
Les valeurs du dirigeant
À la différence des grandes entreprises, les dirigeants de PME bâtissent souvent des organisations à l’image de leurs aspirations et philosophie personnelles. Il importe de mieux les dégager « pour mieux soutenir, préparer, convaincre ces entrepreneurs durables […]», nous dit M. Labelle. Des valeurs altruistes rendront, par exemple, les dirigeants de PME plus réceptifs aux enjeux du développement durable et orienteront les réseaux dans lesquels ils puiseront de l’information relative à ces enjeux. Les valeurs influencent également la compréhension qu’acquerront les dirigeants de ces enjeux.
Deux motivations principales se dégagent chez les dirigeants PME qui adoptent le développement durable : celles du profit et du bien commun. Les arguments et canaux de communication semblent toutefois différer pour les entrepreneurs motivés par l’une ou l’autre des deux finalités. Si les premiers sont interpellés par les gains financiers liés au DD et les seconds par une volonté d’améliorer la société dans laquelle évoluent leurs entreprises, Labelle et St-Jean notent toutefois qu’« il est possible d’être à la fois stimulé par les aspects sociaux et environnementaux, sans être dépourvu d’ambition financière ».
Les réseaux
Au-delà des valeurs et des motivations, Grogan (2011) soutient qu’il importe aussi d’analyser le processus de prise de décision stratégique des PME à travers le rôle que jouent pour elles les réseaux. Il questionne la capacité des individus, dans ce cas-ci les dirigeants de PME, à prendre des décisions stratégiques seuls. Les caractéristiques de la prise de décision stratégique (complexité, incertitude des retombées, engagement significatif de ressources internes), font qu’en général, elles sont aussi peu fréquentes et difficiles à trancher. Dans le cas des PME, le rôle tenu par les valeurs, rendant les dirigeants de PME plus ou moins réceptifs à l’adoption de pratiques de développement durable, et à l’inclusion de certaines sources en tant que références crédibles, il semble que le défi soit de taille et que plusieurs biais risquent d’interférer dans le processus. Les réseaux jouent donc un rôle prépondérant dans la compensation des ressources et connaissances nécessaires à cet exercice.
Par ailleurs, les principaux incitatifs de l’adoption de pratiques de développement durable ont aussi souvent à voir avec les réseaux dans lesquels les PME sont impliquées. Par exemple, les PME faisant partie de chaînes d’approvisionnement se disant durables, ont le souci de répondre aux besoins spécifiques de leurs clients dans l’intérêt d’accomplir leurs propres objectifs économiques.
Entretenir la vitalité des réseaux d’affaires est essentiel au chapitre des activités entrepreneuriales de la PME. Ces réseaux mènent à de nouvelles occasions d’affaires et permettent, par exemple, aux PME de mitiger les risques reliés au contexte économique incertain. C’est aussi par l’entremise de ces réseaux que les PME accumulent du capital social (reconnaissance, confiance des autres membres) et humain (expérience, connaissance). En combinaison avec les valeurs, les réseaux dans lesquels les PME sont impliquées constituent donc un filtre par lequel les PME comprennent et identifient les risques associés pour leur entreprise.
Du dirigeant à l’ensemble de l’entreprise : Intégrer le développement durable au cœur de l’entreprise
Dans le même ordre d’idées, mais de façon plus interne, l’adoption du développement durable aux niveaux corporatif, organisationnel ainsi que managérial de la PME (Narvaiza et al., 2011) éloigne aussi le processus de prise de décision de l’individu. Ceci contribue à coordonner les objectifs du développement durable et ceux de l’entreprise afin d’en arriver à ce qu’on nomme des « pratiques socialement responsables et stratégiques ». Ces mesures engagent ainsi l’ensemble de l’organisation et créent de la crédibilité et de l’enthousiasme sur les initiatives entreprises par l’organisation. Elles servent ultimement aussi à la création de capital social interne sur ces enjeux, nécessaires à l’adhésion à ces pratiques. Les pratiques socialement responsables et stratégiques semblent par ailleurs aider les PME à s’affranchir des barrières habituelles que constitue le manque de ressources de toutes sortes, du moins dans leur perception du DD. Les entreprises qui ont des objectifs clairs en la matière seraient donc plus portées à se munir de ressources humaines dédiées à l’atteinte de ces objectifs et par le fait même, plus à l’affût des connaissances et appuis dont elles peuvent se servir afin d’arriver à ces fins.
Conclusion
Le colloque PME fut l’occasion d’analyser les sources de perception du développement durable des dirigeants de PME, ainsi que les facteurs déterminants internes et externes existants. Une conclusion sur laquelle s’entendent les participants est qu’une meilleure compréhension des PME face au développement durable est essentielle.
Ainsi, l’espoir est tourné vers des terrains de stimulation et de collaboration émergents. Parmi ces initiatives, mentionnons l’accompagnement de PME par des organismes de recherche, telle que l’expérience du Sam’s Club en Caroline du Sud accompagné par les étudiants de la Anderson University et celle de Les Ressources d’Arianne, minière accompagnée par la chaire en éco-conseil de l’UQAC. Cette collaboration a mené à l’opérationnalisation d’une démarche développement durable pour lesdites PME ainsi que l’implication de PME dans l’établissement des agendas de recherche. Cette interaction se reproduit également au chapitre des politiques publiques où certaines PME européennes sont appelées à se prononcer dans l’élaboration de politiques sur la biodiversité qui, à leur tour encadreront les démarches développement durable des PME. On parle aussi d’une « mise en marché » plus adaptée du développement durable par les différents réseaux où s’intègrent les PME ainsi que par les gouvernements désireux de mettre en place des mesures qui seraient mieux absorbées par le public convoité.
Sources
Pour plus d’information ou pour consulter les sources de ces informations, vous pouvez consulter les diaporamas des présentations du « Thème 2 : Leviers et moteurs de développement durable dans les PME ».
Ainsi que les articles suivants, disponibles dans les Actes de la conférence :
«Collaborative Efforts between Higher Education Institutions and Regional Development Authorities: A Case Study of the Opportunities to Influence Adoption of Eco-Efficiency by Nova Scotia SMEs», Adams, Michelle; Slight, Penny; Wicks, Ericka
«Les experts-comptables et l’appropriation du développement durable par les dirigeants de PME», Berger-Douce, Sandrine
«Choosing Sustainability: A Case Study of Service Stations», Grogan, Richard
«L’impact des politiques en développement durable sur la part des PME dans l’économie», Julien, Pierre-André
«Les entrepreneurs durables potentiels et actuels : leurs valeurs et ce qui les influence», Labelle, François; St-Jean, Etienne
«Sustainable management practices implemented in SME: Case study of social responsibility in a family owned SME», Narvaiza, Lorea; Aragon, Cristina; Irturrioz, Cristina
«SMEs’ Construction of Climate Change Risks: The Role of Networks and Values», Schaefer, Anja; Williams, Sarah; Blundel, Richard
«Enjeux et défis du développement durable chez les PME québécoises», Vallerand, Johann; Coulmont, Michel; Berthelot, Sylvie
«Crafting Greener Public Research Policies by Engagement with Environmentally Sensitive Entrepreneurs», Watkins, David
Résumé Par
Pamela Carpio, Coordonnatrice adjointe au REDD
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Ressources Additionnelles
