Trois choses que chaque gestionnaire doit savoir sur les boycotts des consommateurs

L'impact des boycotts des consommateurs sur les entreprises avec l'exemple de LEGO

Les leaders d’opinion du REDD conseillent les entreprises sur les modèles d’affaires durables du XXIe siècle. Les leaders d’opinion sont des universitaires et des praticiens de renom : des experts mondiaux dans le domaine du développement durable. Dans le présent article, Dr N. Craig Smith (INSEAD) décrit ce que l'expérience récente de LEGO montre sur le pouvoir de boycotts de consommateurs. En Octobre 2014, LEGO a cédé à un boycott des consommateurs.

Non pas qu’il s’agissait d’un boycott formel. LEGO faisait plutôt face à une campagne de Greenpeace constituée d'une vidéo virale (des ours polaires en plastique se noyant dans une marre de pétrole brut), de quelques manifestants déguisés en personnages LEGO et d’une pétition.

L’entreprise de jouet préférée au monde n’était non plus la véritable cible. Greenpeace essayait d'utiliser LEGO afin d’endommager la réputation du géant pétrolier Shell, avec qui LEGO avait une entente promotionnelle. Shell - comme chacun le sait maintenant - prévoit de forer du pétrole dans l'Arctique.

Mais revenons à LEGO. L’entreprise se joint à une longue liste d’entreprises qui ont rapidement cédé à la pression d’un activiste et, dans le cas présent, juste avant la frénésie des achats de Noël. Expérimentée dans l’organisation de manifestations, Greenpeace sait que d’induire la peur d'un boycott au bon moment est parfois la seule pression nécessaire pour que les entreprises cèdent aux revendications.

Toutefois, l’inquiétude des cadres de LEGO était-elle vraiment justifiée?

Le résultat d’années de recherche sur les boycotts nous aide à répondre à cette question. Les boycotts de consommateurs se pratiquent depuis des siècles et ont contribué à façonner notre monde. Pensez par exemple :

• au rôle du boycott des bus de Montgomery dans la fondation du mouvement des droits civils américains

• à l'utilisation du boycott par Gandhi dans le cadre d'une campagne non-violente qui a conduit à l'indépendance de l'Inde.Bien que ces boycotts historiques s’inscrivent dans des efforts de changement social, les boycotts plus récents ciblent principalement les pratiques des entreprises. Récoltant parfois un succès considérable, ces campagnes peuvent aussi mener à un changement social.

La recherche sur le phénomène des boycotts fait émerger trois faits, que chaque gestionnaire devrait savoir…et que les dirigeants de LEGO ignoraient, vraisemblablement.

1.    Les boycotts affectent rarement les ventes à court terme

Les boycotts réduisent rarement les ventes à court terme, mais peuvent affecter vos objectifs à long terme.

Prenons la désertion massive de la clientèle étudiante de la Barclays Bank dans les années 1980. La banque était alors accusée de soutenir l'apartheid en Afrique du Sud. «Pas de perte», pourriez-vous penser, puisque les étudiants ont très peu d'argent. Mais les étudiants se transforment en professionnels bien payés avec des cartes de crédit et des prêts hypothécaires. Barclays a finalement arrêté ses activités en Afrique du Sud et le boycott a été l'un facteur pesant dans la décision, parmi d’autres sûrement. Néanmoins, Barclays vit avec l'héritage du boycott encore aujourd'hui, boudée par beaucoup de ces anciens étudiants boycotteurs.

Dans le cas de LEGO, Greenpeace a atteint son objectif déclaré en seulement trois mois: la rupture du partenariat avec Shell. Nous soupçonnons toutefois que dans un cas de boycott plus généralisé, les ventes n’auraient pas été affectées, du moins à court terme.

2. Les boycotteurs s’attaquent aux cibles faciles

L'histoire démontre que les boycotts réussis se concentrent presque toujours sur des produits très connus dont les consommateurs peuvent facilement se passer. LEGO répondait aux deux conditions:

• Le lancement de la campagne de Greenpeace en Juillet 2014 coïncidait avec la sortie du film LEGO sur DVD.

• Un jeu de LEGO est un achat purement facultatif. Les consommateurs ont aussi des options de rechange : les jouets d’un autre registre ou les Mega Bloks, une imitation canadienne et peu chère de LEGO.

En revanche, il est difficile de faire sans votre voiture. Greenpeace le sait pertinemment et ne pouvait demander aux consommateurs de boycotter toutes les grandes compagnies pétrolières impliquées dans forage dans l'Arctique .... car Shell n’est pas seule dans cette affaire.

Voici une autre démonstration de la technique impliquant une société danoise, qui s’est retrouvée en tant que spectatrice innocente à la question focale. Suite à la publication dans un journal danois de caricatures du prophète Mahomet, l’entreprise de produits laitiers Arla Foods a vu ses ventes annuelles de 430 000 000$ dans le Moyen-Orient anéanties. L’entreprise n’avait pourtant rien à voir avec cette controverse, elle était tout simplement une cible facile pour les boycotteurs ... et avait le malheur d'être danoise.

En d'autres termes, les gestionnaires de risques de LEGO auraient dû savoir qu'ils étaient vulnérables. Peut-être que le risque de boycott effleurait leur esprit lors de chaque renouvellement de l’entente promotionnelle avec Shell. Il ne semblait toutefois pas y avoir de plan de gestion de crise d’image.

Une contre-campagne sur les médias sociaux mettant en vedette le vilain du film LEGO, se trouvant à être le patron d'une entreprise mondiale de pétrole, les aurait peut-être aidé à se tirer de la controverse…?

3.  Les boycotts réussis se concentrent sur une cause qui est essentielle à votre entreprise

Les boycotts efficaces se concentrent presque toujours sur une cause qui est au cœur de l'activité de la société cible ou échouent autrement.

En 2011, le PDG de Chick-fil-A, chaîne de restauration rapide américaine, a fait des déclarations controversées sur le mariage de même sexe qui entraîna un boycott. Un contrecoup survint et l’organisation de la Journée de reconnaissance Chick-fil-A fit remonter les ventes rapidement. Le mariage homosexuel n’était simplement pas au cœur des activités de l'entreprise, plutôt axées sur le poulet.

Leçons pour LEGO - et votre entreprise

Peut-être que les cadres de LEGO n’auraient pas dû avoir peur. Aux dernières nouvelles, le forage pour le pétrole de l'Arctique n’est pas une activité stratégique de l'entreprise de jouets. Ou le serait-ce? Est-ce là, la raison pour laquelle LEGO aurait cédé?

Greenpeace a axé sa campagne sur l’entente promotionnelle entre LEGO et Shell. Les liens de LEGO avec le pétrole sont pourtant plus profondes, tout comme le sont ses responsabilités environnementales. Les briques bien-aimées de LEGO sont effectivement fabriquées à partir de pétrole brut et non de plastique recyclé. En outre, on compte approximativement 86 pièces de LEGO pour chaque être humain sans compter que beaucoup d'entre elles finissent à l’enfouissement. De nos jours, LEGO est beaucoup plus qu'une entreprise de jouets, c’est un géant du divertissement, une entreprise de la même envergure que Shell. Ses briques en plastique éducatives lui procurent sa respectabilité éthique.

La plupart des activités philanthropiques et de responsabilité sociale de LEGO se concentre sur les enfants. L'environnement semble être toutefois négligé par ces activités bien qu’il soit au cœur de son activité. Si la campagne de Greenpeace s’était transformée en un boycott plus direct, elle aurait pu endommager la marque à plus long terme.

Voici en fait le point le fait le plus important amené la recherche. Tout boycott, combien illogique ou mal exécuté, peut faire des ravages à long terme sur la réputation d'une entreprise, même si elle ne touche pas les ventes à court terme.

Après tout, peut-être que les cadres de LEGO avaient mieux compris les risques d’un boycott que nous pouvions le penser à première vue.

À propos des auteurs

N. Craig Smith est le Titulaire de l'INSEAD en Éthique et Responsabilité sociale à l'INSEAD à Fontainebleau, France. Il a aussi enseigné à la London Business School, Université de Georgetown et la Harvard Business School. Ses projets de recherche actuels examinent les théories sur la valeur et l’engagement des parties prenantes, la consommation durable, les leviers stratégiques de la RSE, le marketing trompeur et l'éthique du marketing.

Elin Williams est un auteur indépendant basé à Oxford, Royaume-Uni.

Ettenson, R., Smith, N.C., Klein, J., & John, A. 2006. Rethinking consumer boycotts. MIT Sloan Management Review, 47(4), 6-7 Klein, J.G., Smith, N.C., John, A. 2004. Why we boycott: Consumer motivations for boycott participation. Journal of Marketing, 68 (3), 92-109. (See managerial implications pp. 105-108.) Smith, N.C. 1990 and 2014. Morality and the market: Consumer pressure for corporate accountability. London: Routledge, 1990 and 2014). Republished as part of Routledge Revivals series.

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