Comment une fusion municipale a stimulé les partenariats pour le développement durable
Présentation des principaux aspects du Plan de développement durable de la collectivité montréalaise
Un nombre croissant d’organisations font appel aux partenariats pour relever les défis du développement durable. Cependant, tous les partenariats ne sont pas couronnés de succès. Les termes collaboration et partenariat sont souvent utilisés comme synonymes, mais pourtant, la collaboration, qui signifie atteindre des résultats optimaux pour toutes les parties concernées, est en réalité le secret du succès des partenariats.
Le Réseau entreprise et développement durable (REDD) a récemment publié un rapport, Les partenariats au service du développement durable, qui définit les pratiques exemplaires en matière de partenariats. Cette étude de cas présente les principaux aspects du Plan de développement durable de la collectivité montréalaise. Ce plan répond aux exigences des partenariats collaboratifs, qui établissent le fondement de son succès.
Le Sommet de Montréal sur le développement durable
En 2000, le gouvernement du Québec a fusionné les municipalités de l’île de Montréal pour former une seule ville. Même si les frontières de la métropole québécoise ont fluctué, le plan de développement durable de la collectivité mis en place à l’issue des fusions fait montre de continuité.
Afin de trouver une solution intégrée à cette fluctuation des frontières, Montréal a élaboré une vision pour le développement urbain et la mise en valeur de la ville. Ainsi, près de 3 000 parties prenantes représentant les membres du gouvernement, les entreprises et la société civile ont eu la possibilité de présenter leurs priorités pour l’île de Montréal dans le cadre de consultations publiques . Le résultat? « Une très longue liste d’exigences », dit François Miller, chef d’équipe, coordination – Développement durable de la Ville de Montréal.
Toutefois, le développement durable était l’un des cinq thèmes récurrents soulevés pendant le sommet . « Les participants n’ont pas évoqué un seul problème, comme la mauvaise qualité de l’air, se souvient M. Miller. En fait, la multitude des exigences nous a clairement montré qu’il était nécessaire de préparer un plan pour intégrer toutes ces préoccupations. »
Des partenariats durables
La Ville de Montréal a répondu aux préoccupations soulevées lors du sommet en adoptant son Premier plan stratégique de développement durable de la collectivité montréalaise (2005-2009), fondé sur un modèle de partenariat. Désormais dans sa deuxième édition, qui couvre les années 2010 à 2015, le Plan de développement durable de Montréal compte aujourd’hui 220 partenaires.
L’effet « domino » des options d’adhésion
La décision de permettre aux partenaires de choisir plutôt que de leur imposer d’adhérer au plan s’est avérée très efficace pour mobiliser un vaste engagement. Cette approche volontaire permet aux organismes de devenir partenaire du plan de manière simple et convaincante. Les entreprises, les organismes sans but lucratif, les organismes gouvernementaux et d’autres institutions invoquent de nombreux avantages, y compris le partage des connaissances et la réduction des coûts, qui peuvent les inciter à devenir partenaires .
Les connaissances sont partagées non seulement lors des ateliers et des conférences organisés dans le cadre du plan, mais aussi entre les partenaires. André Longpré, directeur, Ingénierie et Développement durable à la Banque nationale du Canada, se souvient comment le partenariat de la banque avec le plan stratégique a mené à un autre partenariat avec Ville en vert, qui a ouvert la porte à de nouvelles idées et initiatives.
Les partenariats avec la ville ont aidé l’Université Concordia à mettre en œuvre une stratégie de développement durable à l’échelle de l’université de manière à favoriser le partage des coûts. Selon la coordonnatrice Jenn Davis, l’université a réussi à : « réduire ses coûts en regroupant ses achats, ou par exemple à [partager] le coût d’un logiciel » entre les différents secteurs de l’université .
En ce qui concerne l’instance provinciale de la Direction de santé publique, une présentation initiale au conseil d’administration local a permis de mobiliser le secteur de la santé du Québec autour de la question du développement durable. Louis Drouin, responsable du secteur environnement urbain et santé, est le pionnier du partenariat de la Direction de santé publique avec le plan stratégique, qui a permis de mettre en place une politique verte pour mettre en œuvre, entre autres, des projets de recyclage et de compostage. « J’ai ensuite vendu ce projet à tous les hôpitaux, explique M. Drouin, ce qui n’est pas un mince accomplissement dans la mesure où le secteur de la santé emploie 125 000 personnes à Montréal .
Les initiatives de développement durable continuent d’augmenter malgré l’absence de mesures coercitives. La prolifération de ces initiatives est soutenue par un système de communication, y compris un bulletin mensuel sur le développement durable intitulé DOMINO .
L’art de la collaboration à Montréal
Lorsqu’une organisation décide de s’associer à la Ville, le modèle de partenariat définit les bases de la collaboration. La Ville de Montréal utilise et soutient les lignes directrices suivantes, qui reflètent les recommandations présentées par le REDD dans son rapport sur les partenariats :
Adapter les processus afin de mettre en place des structures, des règles et des normes communes. À l’origine, le gouvernement municipal a conclu un partenariat avec deux importants réseaux intersectoriels . Ce partenariat a permis de créer une structure inclusive qui favorise les interactions entre 280 organisations différentes (représentants des élus provinciaux et municipaux, entreprises, organismes sans but lucratif et institutions). Par la suite, une équipe de coordination du développement durable a été mise sur pied en vue de mettre en œuvre le plan stratégique et de surveiller les progrès réalisés pour atteindre ses objectifs. Cette évolution a aidé à trouver un juste équilibre entre la souplesse et la structure nécessaires et à définir des règles et des normes communes.
Négocier et créer un consensus. Les négociations sont officialisées avec souplesse entre les partenaires et l’équipe de coordination du développement durable. Neuf objectifs et 37 actions sous-jacentes servent de fil conducteur (ou de consensus) tout en laissant à chaque partenaire l’autonomie de décider quelles actions il souhaite mettre en œuvre et de quelle façon.
Accepter des compromis pour créer une valeur partagée. Il est parfois complexe d’établir un lien direct entre les objectifs et les indicateurs de progrès; par exemple, un partenaire peut atteindre tous ses objectifs en matière de qualité de l’air sans pour autant réduire ses émissions de gaz à effet de serre. La ville accepte ce type de compromis entre les engagements à l’égard des objectifs et les indicateurs de progrès. « Les méthodes de mesure des objectifs sont dissociées des méthodes de mesure des progrès de chaque action entreprise par nos partenaires, dit M. Miller. Par exemple, une crise énergétique, une augmentation des prix du pétrole ou la fermeture d’une centrale électrique peuvent entraîner une diminution des émissions de gaz à effet de serre. Cependant, cette diminution ne peut être attribuée aux efforts de développement durable. Jim Nicell, vice-président adjoint des services universitaires de l’Université McGill, souligne que la Ville « n’a pas demandé à ses partenaires de partager chacune de ses priorités. Elle leur a permis de déterminer les aspects qu’ils maîtrisaient le mieux et qui offraient les meilleures possibilités de changement » . La Ville génère ainsi une valeur partagée.
Partager les risques et les responsabilités. Pour réduire les émissions de gaz à effet de serre, le plan stratégique identifie et implique non seulement les grands émetteurs, mais aussi un grand nombre de plus petits émetteurs. De même, tous les objectifs du plan mettent l’accent sur les partenariats afin de s’assurer que les risques et les responsabilités sont partagés au lieu d’incomber exclusivement à la Ville. « Si la ville s’engage à installer 500 supports à vélo, elle aura besoin de beaucoup plus de temps pour les installer sans ses partenaires. Par exemple, une grande entreprise peut s’engager à en installer 150, tandis qu’un organisme sans but lucratif peut en installer cinq autres », dit M. Miller. Le respect de ces lignes directrices permet à la Ville et à ses partenaires d’atteindre des résultats mutuellement optimaux, ce qui soutient le principe d’adhésion volontaire du plan stratégique et renforce le modèle de partenariat. Le plan stratégique sert d’exemple à d’autres villes.
Points saillants
Le modèle de partenariat de Montréal présente trois principaux avantages.
Des pressions saines – La ville et ses partenaires subissent des pressions positives pour mettre en œuvre le développement durable. Les partenaires peuvent choisir leurs engagements à l’égard du plan, cependant le modèle de partenariat respecte rigoureusement les règles de collaboration prescrites par le REDD.
Continuité et réduction de la vulnérabilité – L’adhésion volontaire propre au modèle signifie que le plan est moins vulnérable aux changements politiques. Les partenaires déterminent également dans quels domaines ils sont le plus à même d’apporter d’importants changements à l’égard des objectifs du plan. Cette importance accordée au choix favorise la continuité.
Effets externes positifs – Le modèle de partenariat encourage les interactions informelles qui incitent les partenaires à prendre de nouvelles actions, tel que Ville en vert. Le système de communication favorise également ces interactions.
REMERCIEMENTS
Le REDD remercie chaleureusement Environnement Canada pour son financement de cette étude de cas. Nous souhaitons remercier les employés d’Environnement Canada, soit Marc-André Lafrance, Dara Finney et Paula Brand qui en ont révisé le contenu. Nous aimerions également remercier François Miller (chef d’équipe, coordination – Développement durable de la Ville de Montréal) et André Longpré (directeur de l’Ingénierie et du Développement durable, Banque nationale du Canada) d’avoir accepté de participer aux entrevues ainsi qu’Amelia Clarke (Université de Waterloo), qui a apporté d’importantes contributions à la recherche sur le modèle de partenariat et de collaboration propre à la Ville de Montréal.
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Ressources Additionnelles
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