Les gens d'abord, les politiques ensuite : la chaîne d'approvisionnement durable de Nespresso

Étude de cas de la chaîne d'approvisionnement durable de Nespresso

Selon une recherche publiée dans Supply Chain Management: An International Journal, il est possible – et rentable – de se doter d’une chaîne d’approvisionnement durable en se concentrant sur des relations personnelles fondées sur la confiance. En réalité, un « réseau » de fournisseurs basé sur la collaboration est plus rentable qu’une chaîne d’approvisionnement centralisée sur les acheteurs et procure un approvisionnement stable à long terme, des avantages financiers pour les fournisseurs et une assurance qualité.

Pourquoi créer une chaîne d’approvisionnement durable pour le café? Dans les années 1990, les cultivateurs souffraient des effets financiers générés par l’offre excédentaire de café dans le monde entier. Des ONG tels qu’Oxfam menaient des campagnes de sensibilisation actives afin d’informer le public des difficultés des cultivateurs de café. Au même moment, la division Nespresso de Nestlé luttait pour répondre à une demande croissante de café de grande qualité. Elle avait besoin d’établir une stratégie d’approvisionnement qui permettrait d’améliorer les conditions des agriculteurs de subsistance tout en assurant une offre fiable de produits de qualité sur le long terme.

En 2003, Nespresso a créé le programme AAA pour une Qualité Durable, avec seulement trois partenaires à l’origine : deux fournisseurs de café et une ONG. En 2007, le réseau comptait 14 partenaires dans cinq pays et Nespresso réalisait un chiffre d’affaires de 1,7 milliard CHF (francs suisses) – comparativement à 445 millions CHF en 2003.

Voici certains éléments clés du succès de la chaîne d’approvisionnement de Nespresso :

• Plonger au cœur de l’action. Nespresso a décidé de ne pas procéder à des séances de planification ou d’établissement de budget avant de lancer le programme. Elle a plutôt choisi d’expérimenter au fur et à mesure et d’affecter des ressources au projet en provenance de ses autres services.

• Choisir quelques partenaires stratégiques. Nespresso a débuté avec trois partenaires seulement. Un de ces partenaires était l’ONG Rainforest Alliance qui possédait une expertise en la matière et assurait une crédibilité aux activités de Nespresso.

« … un "réseau" de fournisseurs basé sur la collaboration est plus rentable qu’une chaîne d’approvisionnement centralisée sur les acheteurs et procure un approvisionnement stable à long terme... »

• Se concentrer sur la qualité. Nespresso s’est efforcé de produire du café haut de gamme, sans laisser ses efforts en matière de développement durable prendre le pas sur son besoin d’un produit de grande qualité. Nespresso a également payé une prime à ses cultivateurs de café.

• Communiquer souvent. Les partenaires du réseau de fournisseurs communiquaient souvent entre eux – par téléphone, par conférence vidéo, par courriel ou même en personne dans les pays des producteurs de café.

• Mettre en œuvre des politiques à mesure que le programme prend de l’expansion.Dans un premier temps, Nespresso s’est appuyé sur la confiance et les relations personnelles pour faire avancer le programme. À mesure que son réseau de fournisseurs prenait de l’expansion, Nespresso a mis en œuvre des mécanismes de gouvernance officiels tels que des séances d’établissement des objectifs, des contrats, des lignes directrices, des rapports de projet, des forums des parties prenantes et des rencontres annuelles avec les fournisseurs.

Pour préparer cette étude de cas, Gabriela Alvarez, Colin Pilbeam et Richard Wilding (tous de la Cranfield School of Management) ont étudié des documents d’archives et effectué des interviews avec les employés. Les chercheurs et les gestionnaires devraient se montrer prudents avant de généraliser cette méthode de réseau de fournisseurs à d’autres produits, organisations ou secteurs puisque cette recherche s’appuie sur une seule étude de cas. Des recherches supplémentaires pourraient analyser le rôle du pouvoir dans les interactions des membres du réseau.

Alvarez, Gabriela, Colin Pilbeam et Richard Wilding. (2010). Nestle ́ Nespresso AAA sustainable quality program: an investigation into the governance dynamics in a multi-stakeholder supply chain. Supply Chain Management: An International Journal, 15(2), 165-182.

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