Les entreprises familiales donnent des leçons de survie à long terme
Comment améliorer la condition sociale des parties prenantes dans votre entreprise
Les mesures volontaires mises en œuvre par les entreprises pour améliorer la condition sociale de leurs parties prenantes, comme effectuer des dons à des organismes de bienfaisance ou améliorer les conditions de travail des employés, constituent un aspect de plus en plus important des entreprises modernes. L’engagement d’un vaste éventail de parties prenantes permet d’améliorer la réputation de la marque, d’éviter la publicité négative et s’avère essentiel pour gérer des groupes importants tels que les employés, les fournisseurs, les collectivités locales et les clients.
On considère généralement que les entreprises familiales (c.-à-d. dont les fondateurs ou leur famille sont d’importants actionnaires, font partie de la haute direction ou siègent au conseil d’administration), telles que Microsoft, Samsung ou Wal-Mart, se démarquent en termes de rendement social, cependant on ignore exactement pourquoi.
John Bingham et ses collègues Gibb Dyer Jr. et Gregory Adams dela Brigham YoungUniversity, et Isaac Smith de l’Université de l’Utah, affirment que les entreprises familiales ont une conception différente des relations avec les parties prenantes, car elles considèrent que leur succès à long terme dépend de la création de relations et de liens étroits avec leurs parties prenantes. Cette vision s’oppose à celle des entreprises non familiales, qui accorderaient davantage d’importance aux bénéfices à court terme, souvent au détriment des parties prenantes.
Les chercheurs ont entrepris une étude empirique portant sur des entreprises appartenant à l’indice S&P 500 aux États-Unis entre 1991 et 2005 afin de vérifier si les entreprises familiales sont davantage au service de la société que les autres. En plus de vérifier les niveaux relatifs de comportements socialement responsables entre les entreprises familiales et non familiales, ils ont également étudié les types d’activités choisies (à savoir si ces activités ciblaient les employés, les consommateurs ou les collectivités locales) et la façon dont le niveau d’engagement des fondateurs par rapport à celui de la famille influait sur les niveaux de responsabilité sociale.
“(...) les entreprises familiales ont une conception différente des relations avec les parties prenantes car elles considèrent que leur succès à long terme dépend de la création de relations et de liens étroits avec leurs parties prenantes.”
Les entreprises familiales sont davantage au service des parties prenantes. La recherche a constaté que les entreprises familiales entreprennent davantage d’initiatives sociales que les autres, et que cette tendance est d’autant plus forte que la famille est impliquée dans la direction de l’entreprise. Par exemple, les entreprises familiales étaient davantage susceptibles de soigner leurs relations avec les collectivités locales – en créant des organismes de bienfaisance locaux – ou avec les employés – par exemple, en améliorant les régimes de retraite.
Les gestionnaires peuvent tirer des leçons de l’orientation stratégique à long terme des entreprises familiales. Les gestionnaires peuvent tirer des leçons de la perspective des entreprises familiales à l’égard des parties prenantes : en effet, ces dernières considèrent les parties prenantes comme des partenaires essentiels à la viabilité à long terme de leur entreprise. Cette attention que les entreprises familiales accordent aux parties prenantes constitue une stratégie qui leur permet de perpétuer leur entreprise pour les générations futures; autrement dit, l’engagement des parties prenantes est essentiel à leur réussite à long terme.
Les gestionnaires qui souhaitent améliorer et protéger l’image de marque et la réputation de leur entreprise devraient tenir explicitement compte d’un vaste groupe de parties prenantes au-delà de leurs clients, y compris les collectivités locales et leurs employés. Ils devraient assurer leur engagement grâce à des initiatives telles que l’amélioration des régimes de retraite ou le recrutement de femmes et de membres de groupes minoritaires, et s’assurer que leurs produits bénéficient aux personnes économiquement désavantagées.
Bingham, J. B., Dyer Jr., W. G., Smith, I. Adams, G. L. (2011) A Stakeholder Identity Orientation Approach to Corporate Social Performance. In Journal of Business Ethics, 99:565-585
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